ГЛАВНАЯ    |     О НАС    |    НОВОСТИ     |     ОТЗЫВЫ     |    ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА     |     КОНТАКТЫ     |     ПУБЛИКАЦИИ Конкурс: Ноу-хау в обучении   |   English 

Cтатьи тренеров

«Посмотрите на это с нашей точки зрения»

 

Балакин Михаил

 


Данная статья посвящена проблеме стратегии работы консультантов в сфере развития человеческих ресурсов.
В современной практике бизенса все большую роль играют внешние консультанты. Это могут быть как консалтинговые компании, так и индивидуальные консультанты.


Особенности данной работы состоят в том, что ориентирована она на сектор В2В. Мы обращаем внимание на услуги, оказываемые консультантами для компаний с целью повысить эффективность работы компаний-заказчиков.
В этом контексте мы рассмотрим три возможные точки зрения на компанию-заказчика.


Во-первых, это точка зрения руководства самой компании.
Во-вторых, это точка зрения конечных потребителей, клиентов компании-закачика.
В третьих, это точка зрения консультантов по развитию бизнеса.
Каждая из этих точек зрения важна для консультанта, на разных этапах работы с заказчиком нужно отслеживать, которая из них имеет приоритет.


Следующий аспект, которого мы коснемся, - это этапы работы консультанта. Следует отметить, что в нашей статье мы не делаем существенных различий между индивидуальным консультантом и консалтинговой компанией, работающей по развитию бизнеса.
Любое деление на этапы достаточно условно и преследует собой цель скорее методическую, для того, чтобы внутренняя структура деятельности консультанта была более четкой, и он сам представлял, что именно он делает.
Для индивидуальных консультантов стоит отметить, что в большинстве случаев им приходится полностью выполнять все этапы работы, не разделяя ее на части. Что опять-таки повышает методическое значение этого деления.

Условно мы будем выделять следующие этапы:
Привлечение
Переговоры
Диагностика
Разработка рекомендаций
Внедрение
Сопровождение

На каждом этапе консультант решает определенные задачи. Рассмотрим их подробнее.

На этапе привлечения консалтинговая компания (консультант) решает задачу донести до потенциальных заказчиков преимущества своей работы (в цене или качестве). Задача - заинтересовать компанию-заказчика в своих услугах.

На этапе переговоров важно получить заказ и достичь максимально четких представлений относительно условий и сроков сотрудничества. Задачи - информирование заказчика о реальных возможностях консультанта и соотнесение его потребностей с этими возможностями. Очень важно на этапе переговоров избежать недомолвок и неоправданных, нереализуемых ожиданий, которые впоследствии могут привести к разочарованию и неудовлетворению работой консультанта.

На этапе диагностики ставится задача выявить возможные проблемы и потенциальные точки роста компании-закачика.

На этапе разработки рекомендаций цель - сформулировать конкретные, технологизированные предложения по улучшению функционирования компании-закачика. Эти предложения могут касаться любой сферы деятельностьи заказчика, любых ее аспектов.

На этапе внедрения цель - реализовать разработанные ранее рекомендации таким образом, чтобы избежать сопротивления изменениям и достичь максимального эффекта.

На этапе сопровождения цель - отслеживать изменения в компании-закачика и проводить своевременную коррекцию бизнес-процессов компании заказчика, для оптимизации которых был привлечен консультант.
С учетом перечисленных задач каждого этапа консультирования, мы можем выделить те аспекты, которые необходимо учитывать и рассматривать консультанту в первую очередь на каждом этапе. В Таблице 1 буквами А и Б отмечены приоритетные точки зрения (рассмотрения ситуации).


Компания-клиент
Консультант ( консалтинговая компания)
Потребитель компании-клиента
Привлечение
А

Б
Переговоры

А
Б


Диагностика

БА
АБ


Разработка рекомендаций

А

Внедрение
А
Б

Сопровождение
Б
А

Буквами А и Б отмечены приоритетные точки зрения (рассмотрения ситуации).

На этапе привлечения необходимо, в первую очередь, ориентироваться на точку зрения компании-закачика так как именно этот взгляд дает нам возможность оценить его основные потребности и интересы. Позволяет выделить те сильные и слабые стороны, которые заказчик может увидеть в предлагаемой нами услуге. С другой стороны, знание потребителей заказчика и возможность посмотреть на компанию закачика с точки зрения его потребителя, позволяет нам продемонстрировать понимание сути бизнеса заказчика.

На этапе переговоров важна, в первую очередь, точка зрения консультанта, так как это позволяет, с одной стороны, адекватно оценить собственные возможности по изменению ситуации, а с другой стороны - не потерять из виду свои интересы. Именно на этапах переговоров заказчики чаще всего предлагают вам встать на их точку зрения, что в данной ситуации совершенно непродуктивно, так как переговоры - это торги, в том числе и за условия, и здесь вставать на точку зрения своего контрагента крайне нежелательно. Разве только с целью понимания возможных возражений и готовности к ним, но это скорее при подготовке к переговорам. Вторым по важности здесь также выступает понимание потребителей заказчика, с одной стороны для аргументации своих предложений объективными фактами (интересами потребителей), с другой, как говорилось выше, - подчеркнуть понимание сути бизнеса заказчика.

На этапе диагностики в зависимости от сферы, на которую направлены услуги консультанта, вы смотрите на ситуацию с двух основных точек зрения: с точки зрения потребителей и с точки зрения консультанта. Первая из точек зрения позволит вам лучше понять те аспекты функционирвоания компании-закачика, которые направлены на потребителей, лучше учесть их пожелания, что в конечном итоге повысит эффективность компании-закачика. Вторая точка зрения позволит вам, выступая в качестве эксперта, увидеть те моменты в деятельности компании, которые могут не замечаться людьми включенными в эту деятельность. Большинство проблем компании лучше видны при несколько отстраненном взгляде, так как стиль и способ деятельности сложившийся в компании кажется ее сотрудникам естественным и привычным, соответственно не вполне заметны очевидные со стороны сложности и ошибки.

На этапе разработки рекомендаций мы рассматриваем ситуацию с точки зрения консультанта, что позволяет нам непредвзято описывать, привлекая весь свой опыт, те схемы действия, котрые приведут к повышению эффективности компании-закачика.

На этапе внедрения важно учитывать два взгляда на ситуацию. Первый - это точка зрения компании-закачика, что позволит лучше учесть и более органично, с меньшими трудозатратами провести мероприятия по внедрению, используя ту структуру и особенности компании-закачика которые сложились в ней на момент обращения к консультанту. Второй - это позиция консультанта для сохранения объективности и возможности использования статуса независимого эксперта.

На этапе сопровождения, также как и при внедрении, мы должны учитывать те же самые две точки зрения, только в отличие от внедрения основной становится точка зрения консультанта, так как при сопровождении уже в большей степени важна независимость оценки и непредвзятость в действиях.
В практике мы не всегда проходим через все стадии работы. Не всегда мы можем четко определить их границы, иногда часть этих работ может носить цикличный характер. При этом, имея представление о ситуации в рамках учета этих трех стратегических позиций, мы всегда сможем действовать с максимальной результативностью, не упуская из вида ключевые точки ситуации.

Автор: Балакин Михаил
Бизнес-консультант
Тренинговая компания LTC.

"О корпоративной культуре"


Субботина М. Вл.


Все в этой жизни бежит, все меняется, но иногда, как это не парадоксально, все снова возвращается на круги своя, в новом измерении и новом понимании происходящего. Так и с корпоративной культурой, концепцию которой многие воспринимают как искусственно созданный миф, вызывающий отголоски воспоминаний недавних времен.

 

В поисках истины
Теорема: Многое мы бы бросили, если бы не боялись, что это поднимет кто-нибудь другой. Тот, кто знает 'зачем', выдержит любое 'как'.В. Франкл
Тогда миссией всего государства было строительство коммунизма, и работать бесплатно за идею считалось благородно. Как помнится, всех старательных сотрудников, "знатных" механизаторов и доярок за их заслуги поощряли вымпелами и медалями, фотографировали на фоне Красного знамени, портреты вывешивали на доску почета и т.д. Многие традиции сейчас активно пытаются возродить, правда, представив их под другим углом зрения. В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к культивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи чуть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути организации к успеху. Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного инструмента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у других. А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная культура - миф или необходимая реальность современного менеджмента?

О "священных коровах" или пси-фактор
Сегодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ уже не блуждает в поисках "священной коровы" и не делает 100% ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно-верном направлении. Он совершенно четко осознает: чтобы его компания смогла выжить и устоять на рынке, необходимо искать свой собственный рецепт счастья. (Правда, очень часто в погоне за счастьем, мы не замечаем, что оно уже давно скачет за нами). В этой погоне менеджеру приходится действовать методом "научного тыка", пробовать и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у каждой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только "жесткие" методы типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка организации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к решению проблем, в конечном счете, все сведется к ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ФАКТОРУ. Ибо именно ЛЮДИ и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной позорного поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за своего потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени стихийно возникает определенная культура или субкультура. Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. Притом, очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается сам руководитель.

Выбор - в этом и есть смысл менеджмента
Теорема: "Главное не хорошо начать, а вовремя остановиться". Людей мучают не сами вещи, а представления, которые они создали о них. М.Монтень
Смею предположить, что хороший менеджер, прежде чем реализовывать "планов громадье", двинуться в путь, да еще при этом вести за собой людей в нужном направлении, должен все хорошенько обдумать и решить, как объединить своих сотрудников. Он должен вложить в их сознание четкое понимание того, ЗАЧЕМ они собрались вместе и КАК надо оптимально взаимодействовать, чтобы выжить и приспособиться к глобальным изменениям, происходящим в сегодняшнем мире. Другими словами, ему необходимо осознанно сформировать некую позитивную корпоративную культуру - систему материальных и духовных ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, присущих именно данной организации. Этот кодекс должен разделяться большинством членов организации. Более того, он должен реально проявляться в поведении людей, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей действительности. Люди сильны до тех пор, пока они живут сильной идеей. Вопросы формирования и внедрения корпоративной культуры являются мощным инструментом для современного менеджмента, который позволяет не только объединить усилия "лебедя, рака и щуки", но и помочь адаптироваться к суровой внешней среде, сформировать конкурентоспособный имидж компании. Особенно заметен эффект, если все идеологические установки по взаимодействию и принятые ценности подкрепляются объективной мотивацией персонала. Многим компаниям удается создать особые традиции и обычаи, поддерживаемые всеми членами коллектива. Также важен и профессионально сделанный фирменный стиль. Все это также является элементами формирования и поддержания корпоративной культуры. Это одна сторона медали. А с другой стороны, здесь не все так просто и возникает очень много сомнений. В любом случае, главное не торопиться. Самое здоровое дыхание - ровное J. Всегда важно вовремя остановиться, оглядеться и отдышаться, осмыслив, туда ли мы плывем, куда изначально направлялись, нет ли каких перегибов или негативных последствий? Известно, что значение всех наших поступков полностью определяется их последствиями. Итак, с какими же проблемами может столкнуться руководитель, поставив перед своими коллегами задачу стать культурной организацией. Первое, обо что сразу же может разбиться весь энтузиазм лидера - это колоссальное внутреннее сопротивление, особенно если корпоративная культура будет явно навязываться, да еще не дай бог с перегибами в виде обязательных многокилометровых кроссов или утреннего исполнения корпоративного гимна и вечерней молитвы. Люди действительно начинают объединяться, но уже далеко не с целью достижения МИССИИ. Люди начинают "дружить против..." кого? - Правильно. Против "рупора перестройки", против того, кто тревожит их спокойствие, кто мешает жить в привычном ритме и заниматься делами (естественно, не всегда корпоративными...). Особенно тяжко придется "нанизывать" миссию на «людей процента» (на тех, чей личный доход напрямую зависит от количества и объема заключенных сделок, кто ближе всех к потребителю и кто делает прибыль компании). Некогда им заниматься идеологией и романтическими надеждами. Они прагматики. Они живут в мире не только внешней конкуренции, но и внутренней. Для них лучше всего оставаться "героями-одиночками" со своими профессиональными секретами. Деление кровных процентов от сделки на всю команду ради поддержания корпоративного духа вряд ли будет входить в их планы. Немного легче будет обстоять дело с сотрудниками, сидящими на окладе. Во-первых, появляются новые мощные идейные инструменты их мотивации (помимо самих окладов). Во-вторых, в данном коллективе достаточно успешно можно добиться настоящей сплоченности, где "какой палец не укусишь - всей руке будет больно", где один за всех, а все за одного стараются достигнуть поставленные перед ними совместные задачи. Но... происходит очередной парадокс. Известно, что одним из положительных факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, является помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться к жизни в компании. "К воронам попал - по во-вороньи каркай" и притом желательно выучить этот язык и правила поведения в стае как можно быстрее, иначе заклюют. Представим, что в некую сплоченную команду приходит новый сотрудник, которому менеджер торжественно вручает зафиксированные в специальном буклете корпоративные заповеди, ценности и правила, с которыми новичок соглашается, и его все чудесно устраивает. Но дня через 3 этот сотрудник подает заявление об увольнении. Почему? Ответ прост, инородное тело ни под каким соусом не захотело вписаться в созданную такими трудами групповую сплоченность. Пробиться и завоевать авторитет в такой команде сможет только очень гибкий и сильный человек. Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран тип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих подчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систему жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется культура власти. Еще хуже, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой. Возникает "крайняя необходимость" в отдельных сейфах, обедах, кабинетах, секретарях и в придании значимости ритуалу редкого выхода в люди, заранее составляются списки тех, кто будет «допущен к телу" и т.п. Нетрудно догадаться, что далее последует - потеря и искажение информации о происходящих в компании делах, как результат ОТРЫВ, негибкие и ошибочные управленческие решения. А ведь «тот, кто владеет информацией, владеет миром». Можно добавить еще несколько десятков преград и бревен, через которые надо удачно перешагнуть на пути к счастливому будущему.

Так быть иль не быть?
Самый темный час бывает перед рассветом.
Однозначно - быть. Быть и пробовать. Правда, помнить, что идеального рецепта не существуют. У каждой организации свой путь, и легких дорог не бывает. А раз уж культура есть явление, которое возникает там, где собирается группа людей, то логично использовать данный процесс в выгодном для развития компании аспекте. Важно "посеять семя в свое время" и организовать правильный уход за всходами. Кстати, слово культура пришло к нам от латинского colere, что означает возделывать, обрабатывать почву. При этом не плохо бы помнить, что одним из предназначений любой культуры является передача накопленного кем-то опыта с использованием наиболее оправдавших себя рациональных элементов. Поэтому, приступая к столь благородному инновационному делу, как формирование и поддержание корпоративной культуры, важно не сотворить себе кумира в виде ВСЕМОГУЩЕГО ИДОЛА, а также учесть и выбрать именно то, что работает только в вашей компании и что в конечном результате оправдает ожидания всех участников процесса.
Для тех же, кто "созрел" для нововведений, хочется напомнить, что:

ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИСХОДЯТ В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА И=(Т*V*1Ш)>C.И.
И - изменение
T - уровень тревоги
V - vision, представление о целях, о перспективах и о "сейчас"
1Ш - представление о первом шаге
C.И. - сопротивление изменениям

И в заключение несколько факторов успеха инновационного проекта, предлагаемых в книге Е.Г. Ойхмана т Э.В. Попова «Реинжиниринг бизнеса»:
- Мотивация. Мотив для начала проекта должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство и сотрудники должны быть убеждены в успехе проекта, т.е. знать "ЗАЧЕМ" предстоит заниматься нововведениями
- Руководство. Проект должен выполняться под руководством авторитетного лидера, который будет нести полную ответственность за его реализацию. Задача руководителя провести своих сотрудников через весь процесс, начиная от анонсирования проекта, затем отказа его понимать, преодолеть сопротивление, растерянность и наконец дойти до покорности и интеграции.
- Сотрудники. В команде, выполняющей проект, необходимо участие всех сотрудников, наделенных полномочиями и способных создавать атмосферу сотрудничества
- Понятность (vision). Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Успех проекта зависит от того, насколько руководство и другие сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.
- Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет
- Фокусирование. Работа должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях
- Четкое определение ролей и обязанностей
- Осязаемые результаты
- Консультации. Есть смысл обратиться за помощью к профессиональным консультантам, которые смогут заранее оградить руководителя от неверных шагов, а также комплексно поддержать всю программу продвижения проекта с учетом индивидуальных особенностей компании. Эксперты могут оказать существенную помощь, но важно подчеркнуть, что они выполняют поддерживающую роль, а не управляющую.

Автор: Субботина Марина Владимировна

Бизнес-консультант 

Тренинговая компания LTC.


"ЭМОЦИИ: управлять не подавляя"

«Людей огорчают не сами вещи,
а то, как они воспринимают их»
Эпиктет.

 

Иными словами, не само событие вызывает тревогу или спокойствие, уныние или радость, раздражение или удовлетворение. Чувства возникают из-за того, как именно человек к нему относится. Так ли это? Припомните какое-то происшествие, волновавшее Вас лет 10-15 назад? Оценка на экзамене - более низкая, чем Вам бы хотелось, или ссора с соседкой по парте, например. И как Вы теперь к нему относитесь? Наверняка что-то изменилось под влиянием новых взглядов, интересов и целей.

Каждый из нас стремится чувствовать себя счастливым, радостным, удовлетворённым. Получать от жизни только положительные эмоции. Однако этому мешают эмоции негативные - тревога, гнев, депрессия и другие, которые присутствуют в жизни каждого человека. Вспомните, как часто в детстве Вы обижались, злились на кого-то; пытались тем или иным образом мстить обидчику или бессильно плакали в подушку... И что при этом слышали от родителей? «Ты не должна обижаться», «Мужчины и хорошие мальчики не плачут», «Я не люблю тебя, когда ты капризничаешь», «Смех без причины...» и т.п.

То есть, нас учили сдерживать свои эмоции (причём не только отрицательные). А ведь давно известно, что подавление эмоций, особенно длительное, приводит к заболеваниям. В частности, сдерживаемый гнев вызывает болезни печени, а приступы злости способствуют подъёму давления; страхи и тревоги ведут к, болям в желудке и сердечным приступам, список можно продолжить.

Сдерживая эмоции, человек создаёт хронический стресс не только себе, но и окружающим!
Подавленные эмоции лежат в основе многих психологических проблем современного человека (таких, как застенчивость, депрессивность и др.), что проявляется снижением внимания и работоспособности, забывчивостью, проблемами в профессиональной и личной жизни, может привести к зависимостям.

И, тем не менее, житейский алгоритм управления эмоциями, передаваемый из поколения в поколение, до сих пор выглядит примерно так: человек начинает чувствовать что-то, что в данный момент мешает работе или личной жизни, человек усилием воли принимается его смирять до тех пор, пока не наступит внешне спокойствие или вызывает то чувство, которое подходит обстановке. Некоторые люди настолько в этом преуспели, что зачастую даже самим себе не могут признаться, что именно они чувствуют в данный момент.

Характерен пример с одного из тренингов, когда после выполнения упражнения, молодой человек, давая группе обратную связь, сказал, что в ходе задания чувствовал небольшое раздражение, но теперь он абсолютно спокоен. Тут девушка, сидящая напротив, воскликнула: «Тогда почему ты сидишь со сжатыми кулаками?»

Раз за разом подавление требует от человека всё больше усилий и времени. А однажды может наступить момент, когда человек просто не в состоянии будет противостоять нахлынувшим чувствам. Тогда разум словно бы затуманивается, теряется контроль, а все слова и поступки совершаются исключительно под влиянием эмоций. Состояние аффекта (так оно называется) способно, в лучшем случае, надолго лишить способности радоваться и получать удовольствие от жизни.
К счастью, состояние аффекта встречается редко, гораздо реже, чем болезни «на нервной почве». Многие понимают, что подавление эмоций - не есть решение проблем, ищут способы разумного управления ими, позволяя проявляться где надо, а где-то, наоборот, их «тормозя». Они читают литературу, обращаются к специалистам, изучают результаты других.

Опыт проведения консультаций и тренингов, ответы на телефонные звонки и беседы с посетителями тренингового центра послужили мне поводом создания нового курса по управлению эмоциями. Тренинг эмоциональной независимости разработан для всех, кто работает с людьми, его результаты - возможность, контролируя свои чувства, гибко выстраи-вать отношения с окружающими, принятие себя и повышение самооценки, новый взгляд и эффективное управление деловыми, партнёрскими взаимоотношениями; взаимопонимание и успех; освобождение времени для работы, отдыха, развития.
Первый шаг на пути к этому - постижение собственных чувств. Осознание того, что изначально мы сами вызываем свои эмоции! Не начальник, не жена, не растущие цены и не колдобины на дорогах!

 

В качестве иллюстрации проведём эксперимент: предположим, сейчас Вы в комнате наедине с собой, вспомните событие, которое Вас волновало (радовало, или огорчало). Вспомните подробно, в цвете, с окружающими звуками. Теперь ответьте на вопросы:  Что Вы чувствовали тогда? Почему? Чувствуете ли Вы это теперь? Осмотритесь. Где причина Ваших чувств сейчас? Источника нет, а чувство осталось.

Следующий шаг - понимание, что эмоциональная реакция зависит от взглядов и убеждений. Вспомните пример с оценкой или ссорой в начале статьи: если бы Вам с Вашим нынешним опытом попасть в эту же ситуацию, Вы бы, наверняка чувствовали и вели себя по-другому. Может быть, подумали: «Мне бы твои проблемы...».
Именно они (взгляды и убеждения) вызывают диалог с самим собой и принятие решения, как именно следует реагировать в конкретной ситуации. Негативные приводят к внутриличностным конфликтам, борьбе с собой, когда человек хочет что-то сделать, но вымышленные ситуации приводят к обратным результатам и реальным страданиям! Причём, это отражается и на окружающих.

Позитивные убеждения позволяют шире смотреть на мир, творчески и с интересом подходить к решению стандартных задач, а сложности воспринимать не как «конец света», а как начало нового этапа. Поэтому чем больше позитивных убеждений и вариантов поведения, тем более гибко и эффективно человек действует в незнакомой ситуации. Или в знакомой, но часто повторяющейся.

Шаг третий: что делать с негативными убеждениями? На тренинге мы говорим об этом подробно, у каждого участника есть возможность опробовать и выбрать для себя наиболее приемлемые варианты их проработки. Сейчас же скажу - если Вы самостоятельно нашли у себя негативное убеждение, Вы уже на половину его победили. Это как если бы мощный противник, доселе не ведомый, снял перед Вами «шапку-невидимку»...

Шаг четвёртый - практика. Прочитав эту статью, обратившись к изданиям по теме, посмотрев видео с тренингов и семинаров, казалось бы, легко понять поведение окружающих. Да, но важнее, обладая знаниями, их применять.
Энергия эмоций - одна из самых мощных. Тренировать свои «эмоциональные мышцы» нужно как в спорте: регулярно, нормировано и контролируя самочувствие. Тогда и результаты не заставят себя ждать.
Умение влиять на других и быть свободным от чужого воздействия - главный навык успешности современного человека. На работе и в семье, в пути и на отдыхе, в любой момент каждый из нас может подвергаться эмоциональному воздействию. Управляя своими эмоциями без подавления, Вы сможете контролировать и себя, и ситуацию в целом.

С пожеланиями успехов,
Куренчанина Лариса,
тренер-консультант тренингового центра «Апрель Миллениум» и тренинговой компании LTC

 

 


Подать заявку на семинар или сотрудничество


Адрес электронной почты::


 

21 Jun 16:14 Тренинговая компания LTC вошла в ТОП 5 номинантов Премии Trainings 2017!

Тренинговая компания LTC вошла в ТОП 5 номинантов Премии Trainings 2017! Спешим сообщить Вам, что уже второй год подряд тренинговая компания LTC входит в число номинантов Премии Trainings 2017 в категории «Лучшая тренинговая компания в России». Для нас большая честь быть среди лучших на рынке T&D!

Подробнее...
 

16 Jun 13:34 БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ У ВАС В ОФИСЕ (уникальное предложение в августе 2017 года)

Хотите увеличить продажи? Повышаете эффективность персонала? Хотите зарядить сотрудников на успех? Только в августе 2017 года в тренинговой компании LTC действует скидка в 29 000 рублей на любой наш корпоративный тренинг. Пароль на получение скидки: «Лето 2017» В портфеле наших решений более 30 бизнес-тренингов, которые мы проводим в корпоративном формате. Мы готовы предложить вам уже готовые программы обучения или разработать новую именно под ваши реалии.....

Подробнее...
 

26 May 11:54 Отзывы с тренинга «Ключевые функции руководителя и мастерство оперативного менеджмента»

Тренинговая компания LTC, продолжает публиковать отзывы клиентов на работу наших бизнес-тренеров. В последнее время существенно возрос спрос на тренинги по управлению. Предлагаем Вашему вниманию свежие отзывы с еще одного корпоративного тренинга по теме «Ключевые функции руководителя и мастерство оперативного менеджмента»....

Подробнее...
 

22 May 17:53 Бизнес-завод

26-28 мая 2017 года в Москве, при информационной поддержке тренинговой компании LTC, команда Synergy в очередной раз соберет всех неравнодушных к бизнесу, чтобы заняться детальной его проработкой. Запустим бизнес на полную катушку! Участники, в команде с опытными менторами, 3 дня посвящают полной проработке своего бизнеса...

Подробнее...
 

21 Apr 12:50 Отзывы с тренинга «Успех в продажах и в коммуникациях»

Тренинговая компания LTC, продолжает публиковать отзывы клиентов на работу наших бизнес-тренеров. В последнее время существенно возрос спрос на тренинги по продажам и по коммуникациям. Все клиенты отмечают, что увеличение результатов продаж после тренингов – это реальность. Предлагаем Вашему вниманию свежие отзывы с одного корпоративного тренинга направленного на обучение ключевых сотрудников одной производственной компании...

Подробнее...